แบบจำลองการวินิจฉัยการวินิจฉัยขององค์กร, เทคนิค, ตัวอย่าง

การวินิจฉัยขององค์กร มันเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการมองเห็นองค์กรเพื่อกำหนดช่องว่างระหว่างผลการดำเนินงานในปัจจุบันและที่ต้องการและวิธีการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร การวินิจฉัยสามารถ จำกัด เฉพาะทีมงานโครงการหรือ บริษัท ทั่วไป.

มันเป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับสามขั้นตอน: สาธารณชนเข้าสู่ระบบของมนุษย์การรวบรวมข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับประสบการณ์ที่แตกต่างและข้อเสนอแนะไปยังระบบเพื่อส่งเสริมประสิทธิภาพขององค์กร มันเป็นวิธีการที่มีโครงสร้างที่ประเมินการดำเนินงานและประสิทธิภาพขององค์กร.

ในทุกกรณีมันทำงานในลักษณะเดียวกัน: ขั้นแรกการประเมินขององค์กรนั้นดำเนินการโดยใช้วิธีการที่แตกต่างกัน (สัมภาษณ์การสำรวจการสังเกต ฯลฯ ) และแหล่งข้อมูลที่แตกต่างกัน (พนักงานผู้นำลูกค้าลูกค้าซัพพลายเออร์) เพื่อที่จะ เพื่อให้ได้ภาพที่เฉพาะเจาะจงมากที่สุด.

ขั้นตอนต่อไปคือการเปรียบเทียบสถานะที่แท้จริงของสถานการณ์กับผลลัพธ์ที่ต้องการและพัฒนาแผนปฏิบัติการที่เป็นรูปธรรม กิจกรรมที่จะดำเนินการจัดลำดับความสำคัญและดำเนินการ.

ในปีที่ผ่านมาการวินิจฉัยองค์กรมีวิวัฒนาการมาจากการใช้เทคนิคที่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการพัฒนาองค์กรเป็นเทคนิคที่สำคัญด้วยตัวเอง.

วัตถุประสงค์ของการวินิจฉัยคือการระบุปัญหาที่องค์กรเผชิญ กำหนดสาเหตุของปัญหาเพื่อให้ฝ่ายบริหารสามารถวางแผนแก้ไขปัญหาได้.

จากจุดเริ่มต้นของการพัฒนาองค์กรการวินิจฉัยได้หายไปจากวิธีการทางพฤติกรรมอย่างหมดจดเพื่อการวินิจฉัยเชิงกลยุทธ์และธุรกิจที่สำคัญและการพิจารณาการแทรกแซงของมนุษย์ในการแยกเพื่อสำรวจปฏิสัมพันธ์ของผู้คนในบริบทที่พวกเขาทำงาน.

การวินิจฉัยที่มีประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กรและจุดแข็งและจุดอ่อนของโครงสร้างและการดำเนินงานเป็นพื้นฐานสำหรับการแทรกแซงการพัฒนาองค์กรที่ประสบความสำเร็จ.

ดัชนี

• 1 รูปแบบการวินิจฉัยองค์กร
  • 1.1 แบบจำลองระบบเปิด
  • 1.2 แบบจำลองของระบบปิด
• 2 เทคนิค
  • 2.1 วิธีการวินิจฉัย
  • 2.2 กระบวนการทั่วไป
  • 2.3 เทคนิคการแทรกแซง
• 3 ตัวอย่าง
  • 3.1 กรณีของนาซ่า
• 4 อ้างอิง

แบบจำลองการวินิจฉัยขององค์กร

ผู้เชี่ยวชาญหลายคนใช้โมเดลที่พัฒนาขึ้นโดยที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์และนักวิจัยที่ใช้มันเพื่อเป็นแนวทางในการวิจัย.

แบบจำลองเหล่านี้ระบุลักษณะองค์กรที่พิสูจน์แล้วว่ามีความสำคัญในอดีต แบบจำลองมาตรฐานยังช่วยให้ที่ปรึกษารักษาความมั่นคงในทุกโครงการ.

น่าเสียดายที่การทำงานกับรุ่นที่มีอยู่นั้นมีความเสี่ยงในการสร้างข้อมูลจำนวนมากที่ตีความได้ยาก นอกจากนี้หากไม่สามารถจัดการกับความท้าทายและปัญหาร้ายแรงสำหรับองค์กรและไม่สะท้อนคุณลักษณะที่โดดเด่นขององค์กร.

เพื่อหลีกเลี่ยงข้อเสียเหล่านี้ที่ปรึกษาจะปรับรูปแบบมาตรฐานเพื่อปรับให้เข้ากับองค์กรและสภาพแวดล้อม.

แบบจำลองการวินิจฉัยขององค์กรอาจอยู่ในระบบเปิดหรือระบบปิด.

แบบจำลองระบบเปิด

แบบจำลองระบบเปิดแนะนำให้ส่วนประกอบทั้งหมดภายในองค์กรมีความสัมพันธ์กัน ดังนั้นการเปลี่ยนองค์ประกอบหนึ่งจะมีผลกับส่วนประกอบอื่น ๆ.

แบบจำลองระบบเปิดยังพิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรและคำนึงถึงผลกระทบที่มีต่อการตัดสินใจและการเปลี่ยนแปลง.

สิ่งนี้ทำให้เกิดความคิดว่าองค์กรต่าง ๆ เป็นกลุ่มของหน้าที่ที่ซับซ้อนมากของงานภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการตัดสินใจ.

แม้ว่าความซับซ้อนนี้จะยากเกินกว่าที่จะพิจารณาได้ทั้งหมดในคราวเดียวโมเดลระบบเปิดสนับสนุนแนวคิดที่ว่าทั้งหมดนั้นแข็งแกร่งและมีประสิทธิภาพมากกว่าองค์ประกอบแต่ละส่วนเพียงอย่างเดียว.

ข้อเสนอแนะ

แบบจำลองระบบเปิดนั้นน่าสนใจเพราะมันสนับสนุนวงจรของการป้อนกลับคงที่ตลอดกระบวนการ.

เราพิจารณาปัจจัยการผลิตเช่นข้อมูลและทุนมนุษย์การเปลี่ยนแปลงเช่นองค์ประกอบทางสังคมและเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ (สินค้าบริการและทุนทางปัญญา) ภายใต้บริบทของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรดำเนินงาน.

ในแต่ละหมวดหมู่เหล่านี้มีข้อเสนอแนะคงที่ซึ่งทำหน้าที่เพื่อความก้าวหน้าขององค์กร นอกจากนี้ยังให้บริการเพื่อส่งคืนเพื่อทบทวนแนวคิดหรือแนวคิดที่ไม่ได้ผลและจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุง.

สิ่งนี้คล้ายกับแนวคิดของการส่งเสริมการทดลองและข้อผิดพลาด: ฝึกซ้อมหลายสิ่งหลายอย่างและทำงานต่อไป การสื่อสารถือได้ว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในรูปแบบนี้เพื่อให้แน่ใจว่าข้อเสนอแนะที่มีประสิทธิภาพและทันเวลา.

แบบจำลองระบบปิด

รูปแบบระบบปิดไม่ส่งเสริมความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวเนื่องจากจะไม่สนใจสภาพแวดล้อมภายนอกทั้งหมดและมุ่งเน้นไปที่ส่วนประกอบภายในอย่างสมบูรณ์.

ในปัจจุบันการละเลยกองกำลังภายนอกเป็นสัญญาณขององค์กรที่อ่อนแอซึ่งถูกกล่าวโทษต่อวิกฤตหรือความล้มเหลวเพราะจะไม่พร้อมที่จะเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น.

นอกจากนี้แบบจำลองระบบปิดยังสนับสนุนแนวคิดในการทำสิ่งต่าง ๆ ได้อย่างถูกต้อง.

สิ่งนี้ จำกัด การเติบโตขององค์กรและสมาชิกของทีมเพราะไม่ส่งเสริมการพัฒนาประเภทใดหรือส่งเสริมการเรียนรู้ขององค์กรซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นอีกครั้งในโลกที่เปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน.

เทคนิค

วิธีการวินิจฉัย

มีหลายวิธีในการวิเคราะห์และวินิจฉัยองค์กรและปรากฏการณ์ของพวกเขา ต่อไปนี้เป็นวิธีที่ใช้บ่อยที่สุด:

- แบบสอบถาม                          .

- การสัมภาษณ์.

- การสังเกต.

- การวิเคราะห์ระเบียนหนังสือเวียนรายงานการประเมินผลและวรรณกรรมองค์กรอื่น ๆ.

- การวิเคราะห์ข้อมูลขององค์กรและหน่วยต่างๆ.

- ทีมงานและกลุ่มของงาน.

- การประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อระบุปัญหา / การแก้ปัญหา.

- สัมมนาสัมมนาและโปรแกรมการฝึกอบรม.

- การลงทะเบียนและการตรวจสอบเหตุการณ์ที่สำคัญ.

กระบวนการทั่วไป

กระบวนการในการใช้เครื่องมือวินิจฉัยขององค์กรนั้นต้องเข้าใจองค์กรและอุตสาหกรรมที่ทำงานด้วยก่อน.

จากนั้นทำการสอบสวนและทำการสัมภาษณ์สมาชิกในอุตสาหกรรม คำถามที่มีโครงสร้างถูกสร้างขึ้นสำหรับการสัมภาษณ์กับสมาชิกคนสำคัญขององค์กรเพื่อวินิจฉัย.

นอกจากนี้ยังเกี่ยวกับการมีอยู่ในสำนักงานและทางเดินขององค์กรเพื่อสังเกตความคืบหน้าบางประการขององค์กร.

จากนั้นเราไปที่เอกสารซึ่งเป็นกระบวนการที่ง่ายและตรงไปตรงมาเพื่อแบ่งข้อมูลที่ได้รับการบันทึกและการสังเกตในรูปแบบการวินิจฉัยขององค์กร.

เทคนิคการแทรกแซง

เมื่อองค์กรวินิจฉัยองค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยการส่งเสริมการลดความแตกต่างระหว่างอำนาจและสถานะ นอกจากนี้ในการสื่อสารแบบเปิดการตัดสินใจแบบมีส่วนร่วมความร่วมมือความเป็นปึกแผ่นและการพัฒนาศักยภาพมนุษย์ของสมาชิก.

เพื่อส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาที่ปรึกษาการพัฒนาองค์กรพัฒนาเทคนิคการแทรกแซงที่หลากหลาย ด้านล่างนี้เป็นบทสรุปของการแทรกแซงเหล่านี้ซึ่งจัดกลุ่มตามส่วนของระบบองค์กรซึ่งเป็นแนวทางโดยตรงที่สุด.

ทรัพยากรมนุษย์

การเปลี่ยนแปลงหรือการเลือกทักษะทัศนคติและค่านิยมผ่านโปรแกรมและหลักสูตรฝึกอบรมการสรรหาการคัดเลือกการให้คำปรึกษาการวางและโปรแกรมสำหรับการจัดการความเครียดและการบำรุงรักษาสุขภาพ

พฤติกรรมและกระบวนการ

การเปลี่ยนแปลงในกระบวนการปฏิสัมพันธ์เช่นการตัดสินใจความเป็นผู้นำและการสื่อสารผ่านการฝึกอบรมการสร้างทีมการให้คำปรึกษาด้านกระบวนการและการแทรกแซงจากบุคคลที่สามเพื่อแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง.

ข้อเสนอแนะของข้อมูลการสำรวจเพื่อการวินิจฉัยตนเองและการวางแผนการดำเนินการ.

โครงสร้างองค์กรและเทคโนโลยี

การออกแบบงานขั้นตอนการบริหารกลไกการให้รางวัลการแบ่งงานกลไกการประสานงานและขั้นตอนการทำงาน.

เป้าหมายกลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์กร

ส่งเสริมการชี้แจงวัตถุประสงค์และการกำหนดกลยุทธ์ผ่านการฝึกอบรมและการฝึก อำนวยความสะดวกในการเชื่อมโยงความร่วมมือระหว่างองค์กร ตรวจสอบและเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร (ค่านิยมบรรทัดฐานและความเชื่อ).

ตัวอย่าง

การวินิจฉัยขององค์กรเป็นรูปแบบของการแทรกแซงเนื่องจากมันขัดจังหวะการดำเนินงานตามปกติขององค์กร มันสามารถส่งผลกระทบต่อความคาดหวังของสมาชิกเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงและสามารถมีอิทธิพลต่อวิธีที่พวกเขาคิดเกี่ยวกับตัวเองและองค์กรของพวกเขา.

กรณีของนาซ่า

การวิเคราะห์สามารถทำได้จากความพยายามของนาซ่าในการนำนวัตกรรมแบบเปิดมาใช้เพื่อแบ่งปันความคิดและแก้ปัญหากับองค์กรอื่น ๆ ทั่วโลกเพื่อตอบสนองต่อการลดงบประมาณ ระบบทรัพยากรบุคคลของคุณสามารถกำหนดได้ดังนี้

- งานที่ไม่มีโครงสร้าง: หลายโครงการทำงานได้อย่างรวดเร็วในเวลาเดียวกัน.

- ไม่มีกระบวนการที่กำหนดว่าจะศึกษาในโครงการอย่างไร.

- มีลำดับชั้นและกระบวนการที่ชัดเจนซึ่งช่วยให้ประสบความสำเร็จในสาขาที่ต้องการประสบการณ์มากมาย.

- จัดเตรียมวิธีการทำงานตามผู้ที่ต้องการทำงานในสิ่งที่ชุดทักษะการทำงาน ฯลฯ.

- วัฒนธรรมของการไม่ยิงผู้คน.

- ผู้รับเหมาจำนวนมากในสำนักงานซึ่งเป็นคนแรกที่ถูกไล่ออกในระหว่างการลดงบประมาณ.

- สมาชิกในทีมที่ได้รับการดูแลอย่างดีมาก.

- ค่าตอบแทนต่ำแม้ว่าจะไม่ส่งผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กร ผู้คนต้องการที่จะอยู่ที่นั่นและนั่นเป็นเหตุผลที่พวกเขายอมรับเงินเดือนสูงสุด.

- พนักงานคิดว่านาซ่าเป็นนายจ้างที่ยอดเยี่ยมเพราะช่วยให้คนมีนวัตกรรมและมีส่วนร่วมในความคิดใหม่หรือสิ่งที่ไม่เคยทำมาก่อน.

การแทรกแซงดำเนินการ

ในกรณีนี้องค์กรไม่ได้ซื้อแนวคิดเรื่องนวัตกรรมแบบเปิด นี่เป็นโครงการที่ออกแบบมาเพื่อให้บรรลุผลคุณภาพของ NASA ต่อไป มันต้องมีการทำงานร่วมกันจากนาซาภายนอกเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งเป็นการลดงบประมาณ.

มีการแนะนำการแทรกแซงเช่นการฝึกอบรมโอกาสตอบรับรางวัลสำหรับการเข้าร่วมในนวัตกรรมแบบเปิด รายการตรวจสอบถูกสร้างขึ้นเพื่อให้นวัตกรรมแบบเปิดใช้งานได้โดยองค์การนาซ่า.

การแทรกแซงทั้งหมดเหล่านี้ดำเนินการโดยตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงในกรณีของ NASA ในที่สุดก็ทำงานเพื่อกระทบยอดความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากการลดลงของทรัพยากรความวิตกกังวลในการอยู่รอดลดแรงจูงใจและความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลง.

การแทรกแซงที่เหมาะสมเช่นการทำงานเพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของ บริษัท กับความเป็นจริงของการดำเนินงานแบบวันต่อวันสามารถนำมาใช้เพื่อกระทบยอดและรับผลบวกเมื่อมีความขัดแย้ง.

การอ้างอิง

1. Wikipedia, สารานุกรมเสรี (2018) การวินิจฉัยองค์กร นำมาจาก: en.wikipedia.org.
2. Mike Morrison (2007) การวินิจฉัยและการพัฒนาองค์กร. RapidBi นำมาจาก: rapidbi.com.
3. Katie Furgoch (2016) การวินิจฉัยองค์กร: สิ่งที่คุณต้องรู้และทำไมองค์กรต้องการความช่วยเหลือจากเรา CPHR แมนิโทบา นำมาจาก: cphrmb.ca.
4. ห้องประชุม (2018) เมื่อใดที่ควรทำการวินิจฉัยองค์กรให้เสร็จสมบูรณ์ นำมาจาก: audacium.com.
5. แฮร์ริสัน (2004) การวินิจฉัย: แนวทางและวิธีการบทที่ 1 (PDF) นำมาจาก: uk.sagepub.com.
6. eGyanKosh (2018) บทที่ 8 การวิเคราะห์องค์กร: เครื่องมือและเทคนิค (PDF) นำมาจาก: egyankosh.ac.in.