หุ้น:
ประวัติคุณภาพโดยรวมทฤษฎีขั้นตอนและตัวอย่าง
คุณภาพโดยรวม (การจัดการคุณภาพโดยรวม) ประกอบด้วยความพยายามของทั้งองค์กรในการติดตั้งและสร้างสภาพภูมิอากาศถาวรที่พนักงานปรับปรุงความสามารถในการจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการที่ลูกค้าพบว่ามีคุณค่าอย่างต่อเนื่อง.
เป็นกระบวนการลดหรือกำจัดข้อผิดพลาดอย่างต่อเนื่องในการผลิตลดความซับซ้อนของการจัดการห่วงโซ่อุปทานปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าและรับประกันว่าพนักงานจะได้รับการฝึกอบรมให้ทันสมัย.
จุดเน้นของกระบวนการคือการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขององค์กรรวมถึงสินค้าและบริการผ่านการปรับปรุงการปฏิบัติภายในอย่างต่อเนื่อง.
คุณภาพโดยรวมมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องในกระบวนการผลิตรับผิดชอบคุณภาพโดยรวมของผลิตภัณฑ์หรือบริการขั้นสุดท้าย.
ได้รับการพัฒนาโดย William Deming ที่ปรึกษาด้านการบริหารซึ่งผลงานมีผลกระทบอย่างมากต่อการผลิตของญี่ปุ่น แม้ว่าคุณภาพโดยรวมจะเหมือนกันมากกับกระบวนการปรับปรุง Six Sigma แต่ก็ไม่เหมือนกัน.
ดัชนี
- 1 คุณสมบัติหลัก
- 2 ประวัติศาสตร์
- 2.1 การตรวจสอบ
- 2.2 การควบคุมคุณภาพ
- 2.3 คุณภาพในประเทศญี่ปุ่น
- 2.4 คุณภาพโดยรวม
- 2.5 การจัดการคุณภาพโดยรวม
- 2.6 รางวัลด้านคุณภาพและรูปแบบความเป็นเลิศ
- 3 ทฤษฎีและหลักการคุณภาพโดยรวม
- 3.1 มุ่งเน้นลูกค้า
- 3.2 การมีส่วนร่วมของคนงาน
- 3.3 มุ่งเน้นไปที่กระบวนการ
- 3.4 ระบบรวม
- 3.5 แนวทางเชิงกลยุทธ์และเป็นระบบ
- 3.6 การตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อเท็จจริง
- 3.7 การสื่อสาร
- 3.8 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
- 4 ขั้นตอนของคุณภาพ
- 4.1 การชี้แจงวิสัยทัศน์
- 4.2 กำหนดความสำเร็จ
- 4.3 เกี่ยวข้องกับทุกคน
- 4.4 การวางแผนแนวทาง
- 4.5 การทำงาน
- 4.6 ตรวจสอบผลลัพธ์
- 4.7 การค้นพบ
- 4.8 การปรับปรุงอย่างเป็นระบบ
- 5 ตัวอย่าง
- 5.1 -Ford Motor Company
- 5.2 -Mercadona
- 6 อ้างอิง
คุณสมบัติหลัก
คุณภาพโดยรวมมุ่งเน้นที่การสร้างความมั่นใจว่ามาตรฐานภายในและมาตรฐานกระบวนการลดความผิดพลาด ในอีกทางหนึ่ง Six Sigma พยายามที่จะลดข้อบกพร่อง.
"รวม" เน้นว่าแผนกอื่น ๆ ทั้งหมดนอกเหนือจากการผลิตเช่นการบัญชีและการเงินการขายและการตลาดและการออกแบบและวิศวกรรมจะต้องปรับปรุงการดำเนินงานของพวกเขา.
ผู้บริหารจำเป็นต้องมีการจัดการคุณภาพอย่างแข็งขันผ่านการระดมทุนการฝึกอบรมการจัดพนักงานและการกำหนดเป้าหมาย.
แม้ว่าจะไม่มีวิธีการที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางความพยายามด้านคุณภาพโดยรวมจะขึ้นอยู่กับเครื่องมือและเทคนิคการควบคุมคุณภาพที่พัฒนาก่อนหน้านี้.
คุณภาพโดยรวมนั้นได้รับความสนใจอย่างกว้างขวางในช่วงปลายทศวรรษ 1980 และต้นปี 1990 ก่อนที่จะถูกบดบังโดย ISO 9000 การผลิตแบบลีนและ Six Sigma.
ประวัติศาสตร์
การตรวจสอบ
ในปี พ.ศ. 2454 เฟรดเดอริกเทย์เลอร์ได้ตีพิมพ์ หลักการจัดการทางวิทยาศาสตร์. หนึ่งในแนวคิดของเทย์เลอร์คืองานถูกกำหนดและดำเนินการอย่างชัดเจนภายใต้เงื่อนไขมาตรฐาน.
การตรวจสอบเป็นหนึ่งในงานเหล่านี้และมีวัตถุประสงค์เพื่อให้แน่ใจว่าไม่มีผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องออกจากโรงงาน แนวคิดสำคัญที่เกิดขึ้นจากการตรวจสอบคือการป้องกันข้อบกพร่องซึ่งนำไปสู่การควบคุมคุณภาพ.
การควบคุมคุณภาพ
มันได้รับการแนะนำให้รู้จักกับการตรวจสอบและแก้ไขปัญหาตามสายการผลิตเพื่อหลีกเลี่ยงการผลิตสินค้าที่มีข้อบกพร่อง.
ทฤษฎีทางสถิติมีบทบาทสำคัญในด้านนี้ ในปี ค.ศ. 1920 W. Shewhart ได้พัฒนาวิธีการทางสถิติสำหรับการจัดการคุณภาพ.
เขาแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการผลิตนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์ ดังนั้นการกำจัดความผันแปรในกระบวนการจึงเป็นมาตรฐานที่ดีของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย.
คุณภาพในญี่ปุ่น
ในปี 1940 สินค้าญี่ปุ่นถูกมองว่ามีคุณภาพต่ำ ผู้นำอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นยอมรับปัญหานี้และพยายามผลิตสินค้าที่มีคุณภาพสูง.
พวกเขาเชิญผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณภาพเช่น Deming, Juran และ Feigenbaum เพื่อเรียนรู้วิธีบรรลุเป้าหมายนี้ พวกเขาได้รับคำแนะนำและในปี 1950 การควบคุมคุณภาพได้พัฒนาอย่างรวดเร็วกลายเป็นประเด็นหลักของการจัดการของญี่ปุ่น.
วงการคุณภาพเริ่มต้นขึ้นในช่วงต้นยุค 60 เหล่านี้เป็นกลุ่มของคนงานที่หารือเกี่ยวกับการปรับปรุงในสถานที่ทำงานการนำเสนอเพื่อการจัดการกับความคิดของพวกเขา.
หนึ่งในผลของแวดวงคุณภาพคือแรงจูงใจของพนักงาน คนงานรู้สึกว่าพวกเขามีส่วนร่วมและพวกเขาก็ได้ยินเช่นกัน.
ผลที่ได้คือความคิดในการปรับปรุงไม่เพียง แต่คุณภาพของผลิตภัณฑ์ แต่ยังรวมถึงทุกด้านขององค์กร นี่คือจุดเริ่มต้นของแนวคิดเรื่องคุณภาพโดยรวม.
คุณภาพโดยรวม
คำว่า "คุณภาพโดยรวม" ถูกใช้เป็นครั้งแรกในปี 2512 ในบทความ Feigenbaum ในการประชุมนานาชาติครั้งแรกเรื่องการควบคุมคุณภาพในโตเกียว.
อิชิกาวะยังกล่าวถึง "การควบคุมคุณภาพโดยรวม" ในญี่ปุ่น ตามคำอธิบายของเขานั่นหมายถึงการควบคุมคุณภาพทั่วทั้ง บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับทุกคนตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงจนถึงพนักงาน.
การจัดการคุณภาพโดยรวม
ในยุค 80 และ 90 เริ่มมีคุณภาพโดยรวมหรือที่เรียกว่าการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) บริษัท ตะวันตกเริ่มนำเสนอโครงการคุณภาพของตนเอง.
รางวัลด้านคุณภาพและรูปแบบความเป็นเลิศ
ในปี 1988 Malcolm Baldrige Prize ได้รับการพัฒนาในสหรัฐอเมริกา เป็นตัวแทนของรูปแบบการจัดการคุณภาพแรกที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและเป็นที่ยอมรับในระดับสากล.
ในปี 1992 รูปแบบที่คล้ายกันได้รับการพัฒนาโดยมูลนิธิยุโรปเพื่อการจัดการคุณภาพ รูปแบบของความเป็นเลิศนี้เป็นกรอบสำหรับรางวัลคุณภาพยุโรป.
ทฤษฎีและหลักการคุณภาพโดยรวม
มุ่งเน้นไปที่ลูกค้า
เมื่อมีการใช้การจัดการคุณภาพโดยรวมเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้ว่ามีเพียงลูกค้าเท่านั้นที่กำหนดระดับคุณภาพ.
เฉพาะลูกค้าที่กำหนดโดยการประเมินหรือการวัดความพึงพอใจของลูกค้าหากความพยายามได้ช่วยปรับปรุงคุณภาพและบริการของผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง.
การมีส่วนร่วมของคนงาน
พนักงานเป็นลูกค้าภายในขององค์กร การมีส่วนร่วมของพนักงานในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการขององค์กรจึงเป็นตัวกำหนดคุณภาพในระดับใหญ่.
ควรสร้างวัฒนธรรมที่พนักงานรู้สึกว่าเกี่ยวข้องกับองค์กรและกับผลิตภัณฑ์และบริการของตน.
มุ่งเน้นไปที่กระบวนการ
การจัดการกระบวนการเป็นส่วนพื้นฐานของการจัดการคุณภาพโดยรวม กระบวนการเป็นหลักการชี้นำและผู้คนสนับสนุนกระบวนการเหล่านี้ตามวัตถุประสงค์พื้นฐานเชื่อมโยงกับภารกิจวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของ บริษัท.
ระบบรวม
สิ่งสำคัญคือต้องมีระบบองค์กรแบบรวมที่สามารถจำลองได้.
ตัวอย่างเช่น ISO 9000 หรือระบบคุณภาพของ บริษัท เพื่อทำความเข้าใจและจัดการคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขององค์กร.
แนวทางเชิงกลยุทธ์และเป็นระบบ
แผนกลยุทธ์ควรรวมการบูรณาการและพัฒนาคุณภาพนอกเหนือไปจากการพัฒนาหรือบริการขององค์กร.
การตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อเท็จจริง
การตัดสินใจภายในองค์กรควรตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริงไม่ใช่ความคิดเห็นเช่นอารมณ์และผลประโยชน์ส่วนตัว ข้อมูลควรสนับสนุนกระบวนการตัดสินใจนี้.
การสื่อสาร
กลยุทธ์การสื่อสารจะต้องกำหนดในลักษณะที่สอดคล้องกับภารกิจวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์ขององค์กร.
กลยุทธ์นี้รวมถึงทุกระดับภายในองค์กรช่องทางการสื่อสารความสามารถในการวัดประสิทธิภาพโอกาส ฯลฯ.
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
ด้วยการใช้เครื่องมือวัดที่เหมาะสมและความคิดสร้างสรรค์และสร้างสรรค์ข้อเสนอเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจะเริ่มต้นและนำไปปฏิบัติเพื่อให้องค์กรสามารถพัฒนาในระดับคุณภาพที่สูงขึ้น.
ขั้นตอนของคุณภาพ
การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่ามีหลายขั้นตอนพื้นฐานที่นำไปสู่ความสำเร็จในการปรับใช้คุณภาพโดยรวมภายในองค์กร ขั้นตอนเหล่านี้คือ:
วิสัยทัศน์ที่ชัดเจน
หาก บริษัท ต้องการเป็นที่รู้จักในด้านคุณภาพ บริษัท นั้นจะต้องเริ่มต้นด้วยการกำหนด "คุณภาพ" การส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการโดยไม่มีข้อผิดพลาดหรือไม่? มันคือผลตอบแทนการลงทุนที่สูงขึ้นสำหรับลูกค้า?
กำหนดความสำเร็จ
การริเริ่มด้านคุณภาพโดยรวมจะต้องสามารถดำเนินการได้และวัดผลได้ การระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญเช่นความพึงพอใจของลูกค้าและการมีส่วนร่วมในตลาดช่วยให้ บริษัท ต่างๆสามารถดำเนินการตามวัตถุประสงค์ได้.
เกี่ยวข้องกับทุกคน
ใน TQM ความพึงพอใจของลูกค้าไม่ จำกัด เพียงแผนกเดียว มิได้เป็นความรับผิดชอบเฉพาะของการจัดการ พนักงานทุกคนมีส่วนทำให้เกิด.
บริษัท ต้องแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับฟังก์ชั่นและขอข้อมูลก่อนที่จะวางแผนวิธีการใด ๆ.
วางแผนแนวทาง
หลังจาก บริษัท ตัดสินใจปรับปรุงที่ต้องการเช่นการเพิ่มคะแนนความพึงพอใจของลูกค้าจะใช้ขั้นตอนเช่น:
- กำหนดปัญหา: ลูกค้าไม่มีความสุข.
- การรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้อง: ตอบแบบสำรวจลูกค้าในช่วงสามเดือนที่ผ่านมา.
- ค้นหาสาเหตุ: ลูกค้าต้องรอโทรศัพท์นานเกินไปเพื่อรับบริการ.
ทำผลงาน
คุณภาพโดยรวมช่วยในการแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบและใช้ประโยชน์จากโอกาสโดยทำตามขั้นตอนเหล่านี้:
- พัฒนาโซลูชัน: กำหนดเส้นทางการโทรโดยอัตโนมัติไปยังตัวแทนฝ่ายบริการลูกค้ารายถัดไป.
- เลือกการวัด: เวลารอลูกค้า.
- ใช้การเปลี่ยนแปลง: เริ่มการจัดเส้นทางการโทรอัตโนมัติ.
ตรวจสอบผลลัพธ์
บริษัท สามารถประเมินประสิทธิภาพของความคิดริเริ่ม TQM ของพวกเขาโดยการเปรียบเทียบข้อมูลก่อนการเปลี่ยนแปลงและหลังจาก.
หากการกำหนดเส้นทางการโทรอัตโนมัติประสบความสำเร็จกับตัวแทนบริการรายต่อไป บริษัท จะเห็นเวลารอที่สั้นกว่าสำหรับลูกค้า พวกเขาควรเพิ่มคะแนนความพึงพอใจด้วย.
ปฏิบัติตามผลการวิจัย
บริษัท สามารถได้รับผลประโยชน์ระยะยาวโดยการบันทึกผลของการริเริ่ม TQM ที่ประสบความสำเร็จและแบ่งปันให้ทั่วทั้งองค์กร.
การปรับปรุงอย่างเป็นระบบ
กระบวนการที่ใช้เพื่อเพิ่มคะแนนความพึงพอใจของลูกค้าสามารถนำไปใช้กับปัญหาอื่น ๆ ได้ตามบทเรียนที่ได้เรียนรู้.
ตัวอย่าง
-บริษัท ฟอร์ดมอเตอร์
ที่ Ford Motor Company สโลแกนของเขาคือ "Ford มีแนวคิดที่ดีกว่า" ในปี 1980 เมื่อการปฏิบัติที่มีคุณภาพโดยรวมมีความครอบคลุมสโลแกน "คุณภาพคืองานหมายเลข 1" มีความหมายมากกว่า.
เมื่อคุณภาพโดยรวมถูกใช้เป็นครั้งแรกที่ฟอร์ดมันเริ่มต้นจากการร่วมทุน.
ด้วยความร่วมมือกับ ChemFil แผนก PPG Industries ฟอร์ดต้องการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพดีขึ้นด้วยสภาพแวดล้อมการทำงานที่มั่นคงสำหรับพนักงานการจัดการที่มีประสิทธิภาพและผลกำไร.
ในช่วงปี 1990 "คุณภาพคืองานอันดับ 1" กลายเป็น "คนคุณภาพผลิตภัณฑ์คุณภาพ".
กับผู้ผลิตสี ChemFil กระบวนการทาสีจึงได้รับการพัฒนาจึงมั่นใจได้ว่าผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าจะส่งผลให้ประสบความสำเร็จทางการเงิน.
TQM หมายความว่ามีการปฏิบัติตามกระบวนการอย่างเคร่งครัดในทุกระดับการผลิตพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยส่วนใหญ่ผ่านการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า.
TQM ที่ฟอร์ด
คุณภาพโดยรวมเปลี่ยนไปแล้วขยะฟอร์ดและการขาดคุณภาพในหลาย ๆ ระดับ ตั้งแต่ปี 2008 อัตราการซ่อมการรับประกันของฟอร์ดลดลง 60%.
กระบวนการวิเคราะห์การออกแบบและวิศวกรรมทำให้สามารถเกิดปัญหาได้ซึ่งก่อนหน้านี้จะไม่ปรากฏจนกว่าจะมีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์.
ระบบคุณภาพของ บริษัท มีความสำคัญต่อการระบุและแก้ไขปัญหาภายในโรงงานผลิต.
มันถูกนำมาใช้ในแต่ละโรงงานรวมถึงกลุ่มวิศวกรที่หลากหลายผู้จัดการโรงงานและผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตผู้เชี่ยวชาญทั้งหมดในการแก้ปัญหา.
-Mercadona
Mercadona เป็นตัวอย่างที่โดดเด่นของการจัดการคุณภาพโดยรวมเนื่องจาก บริษัท ได้พัฒนาแบบจำลองด้วยชุดของคุณลักษณะที่ไม่เหมือนใครในทางปฏิบัติ.
กระบวนการเปลี่ยนแปลง
ในปี 1981 Juan Roig ลูกชายของผู้ก่อตั้ง บริษัท เข้าควบคุม บริษัท เปลี่ยนจากห่วงโซ่เล็ก ๆ ใน Valencia เป็น บริษัท ขนาดใหญ่.
การขยายตัวนี้ใกล้เคียงกับการเติบโตทั่วโลกของภาคซูเปอร์มาร์เก็ตในสเปน การเติบโตนี้ดึงดูดผู้เข้าแข่งขันจากยุโรปเข้ามาในสเปน.
ในช่วงปี 1990 ภาคซุปเปอร์มาร์เก็ตในสเปนมีความเข้มข้นในห่วงโซ่ที่ดำเนินการโดย บริษัท ข้ามชาติต่างประเทศ ดังนั้นการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและลดระยะขอบ.
เพื่อจัดการกับสถานการณ์นี้ Mercadona ปรับราคาที่จ่ายให้กับซัพพลายเออร์และดำเนินการแคมเปญโฆษณาเพื่อส่งเสริมผลิตภัณฑ์ของตน อย่างไรก็ตามวิธีนี้ไม่ได้สร้างผลลัพธ์ที่คาดหวัง.
ค้นหาการเปลี่ยนแปลงพลวัตทั้งหมดของภาคในปี 1993 Roig ตัดสินใจใช้รูปแบบการจัดการคุณภาพโดยรวม กลยุทธ์ทางธุรกิจของ Mercadona สรุปไว้ในสโลแกน: "ราคาถูกเสมอ".
การดำเนินการตามคุณภาพโดยรวม
Mercadona ลดค่าใช้จ่ายการโฆษณายกเลิกข้อเสนอทั้งหมดและรับหน้าที่ขายในราคาต่ำเสมอ.
เขาเริ่มเปลี่ยนความสัมพันธ์ของเขากับซัพพลายเออร์เริ่มจากการเจรจาต่อรองกับ บริษัท ที่ภักดีต่อซัพพลายเออร์ของเขา.
ผู้บริหารเชื่อว่ารูปแบบ TQM เป็นกุญแจสำคัญในการมีตัวเลขการเติบโตต่อปีที่ 25.2% และผลลัพธ์ทางการเงินที่น่าประทับใจของ บริษัท.
ลูกค้า
Mercadona มุ่งเน้นรูปแบบธุรกิจทั้งหมดเพื่อมุ่งสู่ความพึงพอใจโดยรวมของลูกค้า ดังนั้นฟังก์ชั่นของการเป็นผู้นำและของทั้งองค์กรคือการให้บริการลูกค้า.
ปฏิบัติตามนโยบายของราคาต่ำกำจัดส่วนลดและโปรโมชั่น เขายังคงพูดคุยกับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง.
คุณภาพ
แทนที่จะเสนอแบรนด์เป็นจำนวนมากพยายามที่จะครอบคลุมทุกความต้องการของผู้บริโภค.
บริษัท เลือกและแนะนำผลิตภัณฑ์ตามคุณภาพและราคาต่ำ สิ่งนี้รับประกันความถูกต้องของเนื้อหาสถานที่กำเนิดและวันหมดอายุ.
กำลังแรงงาน
พนักงานของ Mercadona เป็นอีกหนึ่งเสาหลักของโมเดล TQM ประกอบด้วยการให้คนงานปรับสภาพแวดล้อมการทำงานที่คุณภาพเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด.
ก่อนเริ่มงานพวกเขาจะได้รับการฝึกอบรมเก้าสัปดาห์เกี่ยวกับรูปแบบ TQM และวัฒนธรรม Mercadona.
การอ้างอิง
- Wikipedia, สารานุกรมเสรี (2018) การจัดการคุณภาพโดยรวม นำมาจาก: en.wikipedia.org.
- Will Kenton (2018) การจัดการคุณภาพโดยรวม - TQM นำมาจาก: Investopedia.com.
- Van Vliet (2009) การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) ToolsHero นำมาจาก: toolshero.com.
- Bpir (2018) ประวัติคุณภาพ นำมาจาก: bpir.com.
- Bright Hub PM (2018) บริษัท ฟอร์ดมอเตอร์และการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM): ประวัติ นำมาจาก: brighthubpm.com.
- มหาวิทยาลัย Wharton of Pennsylvania (2008) สำหรับ Mercadona ซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำของสเปน TQM ได้รับการลงทุนที่ยอดเยี่ยม นำมาจาก: knowledge.wharton.upenn.edu.
- Jim Molis (2018) ขั้นตอนในการจัดการคุณภาพโดยรวม Bizfluent นำมาจาก: bizfluent.com.