หุ้น:
กิจกรรมลูกโซ่ค่าพอร์เตอร์สิ่งที่ให้บริการและการวิเคราะห์
ห่วงโซ่มูลค่าพนักงานยกกระเป๋า เป็นชุดของกิจกรรมที่ดำเนินการโดย บริษัท ที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมเฉพาะจากการได้มาซึ่งวัตถุดิบเพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคุณค่าต่อตลาด.
Porter เสนอห่วงโซ่คุณค่าทั่วไปที่ บริษัท สามารถใช้เพื่อตรวจสอบกิจกรรมทั้งหมดของพวกเขาและดูว่าพวกเขาเชื่อมต่อกันอย่างไร การทำความเข้าใจว่า บริษัท สร้างคุณค่าและมองหาวิธีเพิ่มมูลค่าได้มากขึ้นเป็นองค์ประกอบพื้นฐานในการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน.
Michael Porter วิเคราะห์มันในหนังสือที่เขารู้จักกันดี เปรียบในการแข่งขัน, ตีพิมพ์ในปี 1985 ซึ่งเขาแนะนำแนวคิดของห่วงโซ่คุณค่าเป็นครั้งแรก แนวคิดของห่วงโซ่คุณค่าขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์กระบวนการขององค์กร มันเกี่ยวกับความสามารถในการเห็น บริษัท ผู้ผลิตหรือบริการเป็นระบบ.
ระบบนี้ประกอบด้วยระบบย่อยแต่ละอันมีวัสดุป้อนเข้ากระบวนการแปรรูปและผลิตภัณฑ์ส่งออก วัสดุนำเข้ากระบวนการแปรรูปและผลิตภัณฑ์ส่งออกเกี่ยวข้องกับการได้มาและการใช้ทรัพยากร: เงินแรงงานวัสดุอุปกรณ์อาคารที่ดินการบริหารและการจัดการ.
ผลิตภัณฑ์ส่งผ่านการสั่งซื้อผ่านห่วงโซ่ของกิจกรรมและเป็นผลมาจากแต่ละกิจกรรมผลิตภัณฑ์มีมูลค่าเพิ่ม ห่วงโซ่ของกิจกรรมให้ผลิตภัณฑ์มูลค่าเพิ่มมากกว่าผลรวมของมูลค่ารวมของกิจกรรมทั้งหมด.
ยิ่งองค์กรสร้างมูลค่าได้มากเท่าใดก็ยิ่งสร้างผลกำไรได้มากขึ้นเท่านั้น และสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้าจึงสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน.
ดัชนี
- 1 กิจกรรม
- 1.1 กิจกรรมหลัก
- 1.2 กิจกรรมสนับสนุน
- 2 มันใช้ทำอะไร?
- 2.1 ระบบค่า
- 2.2 ใช้กับรุ่นอื่น
- 3 การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า
- 3.1 ขั้นตอนที่หนึ่ง: สร้างกิจกรรมย่อยของแต่ละกิจกรรม
- 3.2 ขั้นตอนที่สอง: ระบุกิจกรรมย่อยของแต่ละกิจกรรมสนับสนุน
- 3.3 ขั้นตอนที่สาม: ระบุลิงก์
- 3.4 ขั้นตอนที่สี่: มองหาโอกาสในการเพิ่มมูลค่า
- 4 อ้างอิง
กิจกรรม
จุดแข็งของห่วงโซ่คุณค่าของพอร์เตอร์คือการมุ่งเน้นไปที่ระบบและวิธีการที่อินพุทกลายเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปโดยที่ลูกค้าเป็นจุดศูนย์กลางแทนที่จะสังเกตแผนกและประเภทของค่าใช้จ่ายทางบัญชี.
การใช้วิธีการนี้ Porter ให้รายละเอียดเกี่ยวกับห่วงโซ่ของกิจกรรมที่เป็นเรื่องปกติของทุก บริษัท โดยแบ่งเป็นกิจกรรมหลักและการสนับสนุน.
บริษัท ใช้กิจกรรมหลักและการสนับสนุนเหล่านี้เป็น "หน่วยการสร้าง" เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคุณค่า.
กิจกรรมหลัก
เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิตการขายการบำรุงรักษาและการสนับสนุนผลิตภัณฑ์หรือบริการ พวกเขาประกอบด้วยต่อไปนี้:
โลจิสติกรายการ
เป็นกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการรับการจัดเก็บและการกระจายภายในของวัตถุดิบ ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างมูลค่าที่นี่.
การดำเนินงาน
กิจกรรมการเปลี่ยนแปลงที่เปลี่ยนวัตถุดิบเป็นผลิตภัณฑ์เพื่อขายให้กับลูกค้า ที่นี่ระบบปฏิบัติการสร้างมูลค่า.
โลจิสติกขาออก
กิจกรรมเหล่านี้คือกิจกรรมที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการให้กับลูกค้า เป็นองค์ประกอบเช่นการรวบรวมการจัดเก็บและระบบการจัดจำหน่ายและสามารถเป็นภายในหรือภายนอกองค์กร.
การตลาดและการขาย
เหล่านี้เป็นกระบวนการที่ใช้เพื่อชักชวนให้ลูกค้าซื้อจาก บริษัท มากกว่าจากคู่แข่ง นี่คือแหล่งที่มาของมูลค่าผลประโยชน์ที่นำเสนอโดย บริษัท และสื่อสารได้ดีเพียงใด.
บริการ
กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการรักษาคุณค่าของผลิตภัณฑ์สำหรับลูกค้าหลังจากที่พวกเขาซื้อมา.
สนับสนุนกิจกรรม
พวกเขาสนับสนุนกิจกรรมหลัก กิจกรรมสนับสนุนแต่ละกิจกรรมสามารถทำหน้าที่ในกิจกรรมหลักที่แตกต่างกัน.
ตัวอย่างเช่นการซื้อสนับสนุนการดำเนินงานที่มีกิจกรรมบางอย่าง แต่ยังสนับสนุนการตลาดและการขายพร้อมกิจกรรมอื่น ๆ.
ช้อปปิ้ง
นี่คือสิ่งที่ บริษัท ทำเพื่อรับทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินงาน มันรวมถึงการหาซัพพลายเออร์และการเจรจาต่อรองราคาที่ดีที่สุด.
การจัดการทรัพยากรมนุษย์
นี่คือวิธีที่ บริษัท รับสมัครว่าจ้างรถไฟจูงใจให้รางวัลและรักษาพนักงานไว้ คนเป็นแหล่งของคุณค่าที่สำคัญ บริษัท สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้อย่างชัดเจนด้วยแนวทางปฏิบัติด้านทรัพยากรมนุษย์ที่ดี.
การพัฒนาเทคโนโลยี
เกี่ยวข้องกับการจัดการและการประมวลผลข้อมูลรวมถึงการปกป้องฐานความรู้ของ บริษัท.
แหล่งที่มาของการสร้างมูลค่าลดค่าใช้จ่ายของเทคโนโลยีสารสนเทศให้ทันกับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและดูแลความเป็นเลิศทางเทคนิค.
โครงสร้างพื้นฐานทางการเงิน
พวกเขาเป็นระบบสนับสนุนของ บริษัท และฟังก์ชั่นที่ช่วยให้มันสามารถดำเนินงานประจำวัน การบัญชีกฎหมายและการจัดการทั่วไปเป็นตัวอย่างของโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นที่ บริษัท สามารถใช้เพื่อประโยชน์ของพวกเขา.
มีไว้เพื่ออะไร??
วิธีดำเนินกิจกรรมของห่วงโซ่คุณค่าจะกำหนดต้นทุนและส่งผลต่อกำไร เครื่องมือนี้สามารถช่วยให้เข้าใจถึงแหล่งที่มาของมูลค่าของ บริษัท.
วิธีการห่วงโซ่คุณค่าได้เปลี่ยนไปสู่ระดับแนวหน้าของการจัดการอย่างรวดเร็วในฐานะเครื่องมือวิเคราะห์ที่ทรงพลังสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์.
แนวคิดของห่วงโซ่คุณค่าสามารถนำไปใช้กับทั้งห่วงโซ่อุปทานและเครือข่ายการกระจายที่สมบูรณ์ การนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายให้กับลูกค้าปลายทางจะระดมปัจจัยทางเศรษฐกิจที่แตกต่างกันแต่ละการบริหารห่วงโซ่คุณค่าของตัวเอง.
วิธีการนี้อาจเป็นทางเลือกที่ยอดเยี่ยมในการประเมิน บริษัท เมื่อพวกเขามีข้อมูลสาธารณะที่รู้จักจากการแข่งขัน.
ตัวอย่างเช่น บริษัท ที่มีปัญหาจะถูกเปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมที่รู้จัก เพื่อให้คุณมีความคิดที่ดีขึ้นเกี่ยวกับคุณค่าของมันโดยการสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์กับ บริษัท ปลายน้ำ.
ระบบค่า
การทำงานร่วมกันแบบซิงโครไนซ์ทั่วทั้งอุตสาหกรรมของห่วงโซ่คุณค่าในท้องถิ่นเหล่านี้สร้างห่วงโซ่คุณค่าแบบขยายซึ่งบางครั้งอยู่ในขอบเขตทั่วโลก พอร์เตอร์เรียกระบบที่เชื่อมโยงถึงกันของโซ่มูลค่าว่า "ระบบคุณค่า".
ระบบค่ารวมถึงห่วงโซ่คุณค่าของซัพพลายเออร์ของ บริษัท ของ บริษัท เองช่องทางการจัดจำหน่ายและผู้ซื้อของ บริษัท.
การเก็บค่าที่สร้างขึ้นตามสายโซ่เป็นวิธีการใหม่ที่นักยุทธศาสตร์การจัดการหลายคนนำมาใช้ ตัวอย่างเช่นผู้ผลิตอาจกำหนดให้ซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนอยู่ใกล้กับโรงงานประกอบเพื่อลดต้นทุนการขนส่ง.
โดยการใช้ประโยชน์จากข้อมูลจากน้อยไปมากและมากไปหาน้อยที่ไหลไปตามห่วงโซ่คุณค่า บริษัท สามารถพยายามหลีกเลี่ยงตัวกลางสร้างโมเดลธุรกิจใหม่หรือสร้างการปรับปรุงในระบบคุณค่าของพวกเขา.
ใช้กับรุ่นอื่น
หลังจากวิเคราะห์ค่าและส่วนที่สนับสนุนของ บริษัท แล้วคุณสามารถใช้แบบจำลองอื่นร่วมกับห่วงโซ่คุณค่าเพื่อประเมินว่าพื้นที่เหล่านี้สามารถปรับปรุงได้อย่างไร.
ตัวอย่างเช่นคุณสามารถใช้การวิเคราะห์ SWOT ภายในกิจกรรม "โลจิสติกส์ขาออก" เพื่อทำความเข้าใจว่าจุดแข็งและจุดอ่อนของคุณคืออะไรและมีโอกาสใดที่จะปรับปรุงพื้นที่นั้นหรือระบุภัยคุกคามต่อสิ่งที่อาจเป็นส่วนสำคัญของ ค่าระบบการจัดส่ง.
ในทำนองเดียวกันโมเดลอื่น ๆ สามารถใช้ในการประเมินประสิทธิภาพความเสี่ยงศักยภาพทางการตลาดของเสียด้านสิ่งแวดล้อมและด้านอื่น ๆ.
การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า
การวิเคราะห์นี้เชื่อมโยงระบบและกิจกรรมเข้าด้วยกันและแสดงให้เห็นถึงผลกระทบที่มีต่อค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์ ชี้แจงแหล่งที่มาของมูลค่าและความสูญเสียในองค์กรสามารถพบได้.
มีสี่ขั้นตอนพื้นฐานที่ต้องปฏิบัติหากคุณต้องการใช้ห่วงโซ่คุณค่าเป็นแบบจำลองการวิเคราะห์.
ขั้นตอนที่หนึ่ง: สร้างกิจกรรมย่อยของแต่ละกิจกรรม
จะกำหนดว่ากิจกรรมย่อยที่กำหนดจะสร้างมูลค่าสำหรับกิจกรรมหลักแต่ละกิจกรรม subactivities มีสามประเภท:
Subactivities โดยตรงสร้างมูลค่าด้วยตัวเอง ตัวอย่างเช่นในกิจกรรมย่อยด้านการตลาดและการขายของผู้จัดพิมพ์หนังสือกิจกรรมย่อยโดยตรงรวมถึงการเรียกร้านหนังสือการโฆษณาและการขายออนไลน์.
subactivities ทางอ้อมอนุญาตให้ subactivities โดยตรงทำงานได้โดยไม่มีปัญหา ในกิจกรรมทางการตลาดและการขายของผู้จัดพิมพ์หนังสือกิจกรรมย่อยทางอ้อม ได้แก่ การจัดการทีมขายและการเก็บรักษาบันทึกลูกค้า.
กิจกรรมย่อยเพื่อให้มั่นใจในคุณภาพมั่นใจได้ว่ากิจกรรมย่อยทั้งทางตรงและทางอ้อมเป็นไปตามมาตรฐานที่จำเป็น.
สำหรับกิจกรรมย่อยด้านการตลาดและการขายของผู้จัดพิมพ์หนังสือสิ่งนี้อาจเป็นการพิสูจน์อักษรและฉบับโฆษณา.
ขั้นตอนที่สอง: ระบุกิจกรรมย่อยของแต่ละกิจกรรมสนับสนุน
กิจกรรมย่อยที่สร้างมูลค่าในแต่ละกิจกรรมหลักสำหรับแต่ละกิจกรรมสนับสนุนจะถูกกำหนด.
ตัวอย่างเช่นพิจารณาว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพิ่มมูลค่าให้กับการดำเนินงานการขนส่งเข้าการตลาดและการขายเป็นต้น เช่นเดียวกับในขั้นตอนที่หนึ่งคือแสวงหาทาง subactivities โดยตรงและมีคุณภาพ.
จากนั้นจะระบุกิจกรรมย่อยการสร้างมูลค่าต่าง ๆ ในโครงสร้างพื้นฐานของ บริษัท โดยทั่วไปสิ่งเหล่านี้จะเป็นลักษณะที่ใช้งานไม่ได้มากกว่าเฉพาะกิจกรรมหลักแต่ละกิจกรรม.
ขั้นตอนที่สาม: ระบุลิงก์
พบการเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมย่อยของค่าที่ระบุไว้ ต้องใช้เวลาแม้ว่าการเชื่อมโยงเป็นกุญแจสำคัญในการเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันภายในกล่องห่วงโซ่คุณค่า.
ตัวอย่างเช่นมีลิงก์ของการฝึกอบรมทีมขาย (พื้นที่ย่อยทรัพยากรมนุษย์) พร้อมปริมาณการขาย มีอีกลิงค์หนึ่งระหว่างเวลาจัดส่งของการสั่งซื้อและการโทรศัพท์จากลูกค้าที่ผิดหวังที่รอการจัดส่ง.
ขั้นตอนที่สี่: มองหาโอกาสในการเพิ่มมูลค่า
แต่ละ subactivities และลิงค์ที่ได้รับการระบุจะถูกตรวจสอบและวิธีที่พวกเขาสามารถปรับให้เหมาะสมเพื่อให้มูลค่าที่เสนอให้กับลูกค้าเป็นไปได้สูงสุด.
เหล่านี้เป็น subactivities เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพที่ในที่สุดก็สามารถนำไปสู่การเพิ่มฐานลูกค้าความได้เปรียบในการแข่งขันและผลกำไร.
การอ้างอิง
- เครื่องมือใจ (2018) ห่วงโซ่คุณค่าของพนักงานยกกระเป๋าทำความเข้าใจกับวิธีการสร้างมูลค่าภายในองค์กร นำมาจาก: mindtools.com.
- นโยบายเทคโนโลยีการจัดการ IfM (2016) ห่วงโซ่คุณค่าของพนักงานยกกระเป๋า นำมาจาก: ifm.eng.cam.ac.uk.
- Wikipedia, สารานุกรมเสรี (2018) ห่วงโซ่คุณค่า นำมาจาก: en.wikipedia.org.
- Hitesh Bhasin (2017) ห่วงโซ่คุณค่าของพนักงานยกกระเป๋า - ห่วงโซ่คุณค่าของพนักงานยกกระเป๋า Marketing91 นำมาจาก: marketing91.com.
- Van Vliet (2010) การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าของพนักงานยกกระเป๋า ToolsHero นำมาจาก: toolshero.com.